这个话题我们要来聊一下，组建一个远程团队容易吗？
我必须要说。看情况。组建远程团队有其门槛。
这就是为什么多年以来，远程团队对很多公司来说，都只是个「选项」而已。
因为这样的公司，有一定的「管理成本」。
好的远程团队，靠的不是「管理」，而是成员自觉。这些远程团队里面的工作者。许多甚至都是资深水准的从业者。也就是它们自己就算独立开发，也能过得不错。招聘这样的工作者，公司得有一定的幸运程度以及吸引程度。
而公司内部协作流程不太良好的团队，导入「远程」这个概念。坦白说并不会节省多大的实体成本。更可能收获的是效率严重下降。
这次也是因为 2020 的疫情，直接强制了许多团队，正视「远程工作」这个方法。因为「疫情」，「远程工作」不再是选项，而变成是「必要」的举措。
虽然这本书是一本讲远程工作技巧的书。但却不是一本安利各位远程好处的书。
的确，少去办公室实体成本、员工可以自主安排自己的高效生产时间、可以雇用超出一定地域以外的优秀工作者。这一点的确是导入远程的好处。
但另一面的劣处，就是沟通成本上升，以及沟通成本上升带来的效率下降。
所以这本书内的多半篇幅，才都围绕著如何用现代技术以及协作技巧，提升远程的效率。
也拜科技所赐。要是 COVID-19 发生在 2-30 年前，根本不可能有远程办公这样的选项。科技水准根本不允许这样的工作型态。远程工作常用的工具 Zoom、Slack、1Password、项目管理软件、共享文件系统等等。几乎都是近十年来才诞生的科技。
我之所以不断的强调远程工作也有门槛。是因为远程工作未必适合所有的团队。也未必适合所有程度的工作者。
我见过一些创业者。辞职创业以后，为了节省办公室成本，想要创办一个远程团队，结果光自己在家工作连最基本的精力管理都做不到，何况招人。这就像没跑过步，就说自己想要跑马拉松一样。
节省成本，绝对不该是转换成远程团队的主要原因。
再来，远程团队需要高素质的团队成员。有些远程团队内部发生许多协作效率低下的原因。不在于协作技巧问题。而是团队里面有太多 Junior 工作者（3年以下工作经验）。这些 Junior 工作者，经验尚浅。不明白「什么行为会带给其他团队成员麻烦」。而甚至对于「严格的工作规定」感到不屑。
「自觉」、「过度沟通」、「帮别人多做一点」这是远程协作的基本要素。而这一些品质，很难在 Junior 工作者上找到。我这里不是说 Junior 工作者没有这样的能力，而是你要找到有这种品质的 Junior 工作者，概率较低。毕竟这是靠经验累积的工作素质。
此外，远程团队对于 Junior 开发者的职涯发展，也不是很有利。在一间公司，Junior 能够成长最快的途径是，耳濡目染的贴身跟著前辈学东西。而在远程工作环境，可能 Junior 得到的只会是大量的训斥而不是耐心拉拔。
如果团队要成功转型成远程团队。这在一个多数都是资深工作者的团队里面，比较有大概率的机会实现。因为，它们要做的只是把可能锻炼的沟通环节，想办法用科技或技巧修复即可。
基本上能够转型远程团队的团队。都有以下的其中一个特点：
- 创办者曾是远程工作者
- 团队里面有人曾经参加过远程团队
- 团队本身是科技团队
但。我也不是说一般团队就转变不了。毕竟现在「远程」办公，对世界上很多公司，不是一个「可有可无的选项」，而是一个「必要」的选项了。
这也是为什么我会撰写这本书的原因。我希望这本书能够提升大家转形成功的概率。
这是一个非常好但也非常难的问题。
主要要拆成两个环节去回答。
- 去哪里找到能够远程的好员工
- 如何考察想要远程的团队候选人
这个问题真的非常难回答。
毕竟「招员工难、招好员工更难、招懂远程工作的好员工难上天」
我这里有一个退其次的方法。在招聘员工的时后，我们通常会考察三件事：价值观、技能熟练度、学习速度。
一般公司看中：技能熟练度 > 学习速度 > 价值观。
但是。这样招聘的优先权会造成很大的问题。许多人的技能熟练度没有问题，但是价值观与公司不同，所以招聘进来会有非常的反作用力。招聘他不会提升公司的生产力，反而会抵销公司内部原先的效率与气氛。
因此，现代招聘学都强调，录用员工必须要
价值观 > 学习速度 > 技能熟练度。
组建远程团队之所以难。是因为招价值观相同的人就难了。你还要价值关相合、技能高的人。这不是难上天吗？
因此。我会建议作此折衷。试著去从候选人里面找这样一类人。叫高职业素质的工作者。
什么叫高职业素质的工作者。这类人有个特点。工作接口非常的好。工作从来不待给其他人麻烦。
交件速度快又清晰，问关键问题既快又准，文件写的漂亮，熟练一般 SaaS 系统操作。我建议可以优先考虑这样的人。这样的人，协作公德心一般不会太差。
知名远程软件公司 37Signals 的创始团队，分享它们在招聘时，很看重候选人的「作文水平」。它们认为强大的写作能力，代表著这个人的头脑思考清晰。
我认为这是想录取远程工作者的一个考虑的方向。
跟一般公司相比。招募 Remote 的团队成员，管道比较少。也用不太了猎头。
通常，能够找到这类人才的渠道分为三个。
- Conference 上
- 公司博客
- 同行介绍
毕竟实现 Remote 的公司，很吃气味相投以及认同、熟稔公司产品。而一般招聘渠道过来的员工，较注重薪水福利、环境待遇等等。
同时，Stack Fit 的候选人，不一定是 Culture Fit 的候选人。而想加入远程公司的候选人也未必是适合远程团队的候选人。
所以招聘上非常靠文化、「团队」形象去吸引这一类的人才。
而这都是靠长期累积以及公司文化资产去吸引未来可能的同事。
在本书附录里面，我们会介绍一套 「A级招聘法」，各位可以参考看看。
在这一个章节。我必须反覆的强调，远程团队不是用「管出来」的，而是用团队自觉与公司机制去约束出来的。
然而，有些公司老板还是相当担心，毕竟看不到员工，除了生产力之外，还是有点担心公司员工的一些操守问题。
比如说上班时间在做其他事，把上班的资料倒卖给其他对手，把公司的代码泄漏出去。
坦白说，如果有员工要恶意这么做。老板还真的很难做什么事情去阻挡。
但是。这些问题也不是只有远程团队才会有。会倒卖公司资料的人，在 inhouse 一样也会干这种事。
如何防御这种人。一种方式就是入职先签 NDA 与 工作合约。
这是我之前请律师设计的合约范本。
员工入职得先签这样的文件。没有签名前我们不会发给他任何的设备与开通任何的帐号。
以前我开公司时，是没有这样防备的。直到我后来被狠狠的社会教育过，发现这个社会上真的什么人都有以后。
公司也因为一些不肖员工遭受损失。各式奇怪状况我都遇过。因此，现在入职前我都会要求签数份工作上的协议。保护公司。
只要员工基本上不恶意伤害公司，一切相安无事。一旦如果员工起恶心，那也会遭受一定程度的制裁。这些都得先小人后君子。我的诚挚建议是各位老板律师费一定不能省。
并不是真的要处罚员工。而是有一定的威慑力。让员工动手前，先思考这样做的代价值不值得。
律师费起步价约是 7-9 万一年的顾问费，内含一定时数。你可以使用这些时数，去聘请律师帮你设计一些法律架构以及文件。比如保密协议、聘雇协议、离职协议、竞业协议、智慧财产协议等等。
律师费千万不能省。这是我创业多年后用无数金钱换来的血泪教训。
如果让我总结 Remote 会遇到的关键字。
应该会是这些关键字。
公德心、透明、流动、协作、非同步、干净接口、手册、A3、付费工具、自律、检查作品。
其中我特别想要拉出来特别讨论的是建立 WIKI 这一节。在本书第一章的开头，其实我有稍稍提到 WIKI 这件事。与一般公司相比，几乎所有 Remote 的公司，都内建强大的知识库 WIKI 储备。
为什么呢？其实到最后。远程公司都不是由人管著公司，而是制度管著公司，甚至是 WIKI 管著公司
整个公司围绕著 WIKI 去协作，并且建立整间公司的技术沉淀与护城河。
为什么公司内部要撰写这么多文件呢？
其实，每个人的价值观与作事方式很难统一。也不可能统一。
写下 WIKI 有几个好处：
- 用可见制度管公司。而不是人治管公司
- 节约重复精力，同事可以自助解决问题
- 利用这些不成文的做事规则与惯例，构筑做事的价值观
而过往，其实我所带领的团队，内部都有相对完整的 WIKI。（P.S. 不是每一间公司我都有留存 WIKI 画面）
如 2011 的 Ｔ客邦。
2017 的 OTCBTC
WIKI 之所有重要。是因为公司来来去去，会去进用很多同事。实在没有办法一个一个重复去强调基本观念，以及重复强化公司的内部价值观。
但如果一个公司的作事原则，甚至是 Onboarding，都是由日常 Best Practics 累积出来手册。
除非招聘时出了严重偏差。
那么面对不同背景的候选人，作事效率以及行事风格可以用比较快速的时间，达成一致。并且新团队成员可以从这些原则里面，逐渐摸索出团队的价值与原则。
例：
Gitlab 的 Handbook
Thoguhtbot 的 Playbook
事实上我过往出版的「闪电式开发」就是我们团队的 playbook
这个问题也是一个好问题。
大概在 2020 年 5 月左右，Facebook 决定以后大幅的将公司内多数职位转型为 Remote 型的工作。
但是，此举后续一系列的配套措施。却引起了公司内部员工的大幅讨论以及掀战。
原因是 Facebook 在此，绝大多数员工都是在加州的办公室上班。如果，员工以后要在其他州远程上班。则薪水会遭到「适度的调整」。
于是，许多员工就开始纠结搬家去留问题。
纠结的原因是：
- 硅谷房价居高不下。如果未来几年都是这种状态。远程工作势不可挡，那么在家工作，有必要一定要住在硅谷房价这么高的地方吗？可不可以选择居住在同样时区但是相对舒适的地区呢？
- 如果薪水被削减，那么又是被削减多少呢？值不值得因此搬家？
当然，Facebook 也面临著一个难题。如果不选择削减离开加州的员工的薪水。那么势必会更多人选择离开加州，选择更便宜的居住环境。后续出差调配，经费以及沟通成本，可能会上升。
Remote 该不该同工同酬，是个好议题。
那么其他公司又是怎么做的呢？我必须要说这是 by case。由于疫情的关系，这次是很多公司无预警的就被迫转入 Remote 型态。与之前其他一开始就是 Remote 的软体公司情况不一样。
我知道的绝大多数 Remote 公司，多半是同工同酬的。亦即，如欧美地区，是与美国最高工资的地区同酬。也就是软件工程师是拿硅谷等级水准薪水。如果是亚洲地区。可能就是拿与北京程序员的薪资等级水准。
反正。大概都会是市场上一个在程序员眼中，一般 inhouse 公司高上 1.2~1.5 的一个薪资水准。
这样设计的原因是因为在 Remote 市场。多半是卖方市场。也就是收 Offer 的这些人，多半是大神。大神愿意来帮你工作你就要感激涕零了。你还要砍他薪水。这不脑子有洞吗？
所以市场上很多 Remote 公司战力超强，实际上是因为它们公司都是高薪的大神程序员，只是因为人生的抉择，选择了 Remote。
这里就以 37Signals 的招聘广告为例：
可以看到它们的招聘广告，第一条就是业内顶尖薪酬。
所以在这个议题上。过去可参考的例子都是「同工同酬」。
只是在细微施行上会不太相同。因为，全世界的税、医保，这一类的成本都不太相同。有些公司，因为行政成本关系。并不会特定真的成立一个公司，去帮员工上社保，或开立薪资单。虽然是 inhouse 员工，但实际在法律执行层面，可能会是以外国独立承包商的关系。
也就是员工必须自行承担一些相关的费用以及风险。但多数选择 Remote 的员工，我眼见所及，也是乐意接受这样的条件就是。毕竟谁不喜欢领著硅谷的 pay，却只有亚洲的 living cost 呢？
当然，一些软件公司过去都是 inhouse 工作。也未必所有员工都是大神。「同工不同酬」这一波政策，多半「可能」也有顺势「cost down 或者是 layoff 逼退」的意味。
企业在考虑政策时，应该去思考，你要的是哪一个方向：costdown 还是 hire best talent？
关于这个议题。还有员工相关的福利与义务设计。我认为被迫转为 Remote 的短期之间，可能大家还不会提及。
但接下来可能会是员工最关心的一个议题。
然而这个问题并没有一个大一统的答案。
但我建议可以多加参考那一些已经是庞大体量的远程公司，它们的远程「标配」是怎么设计的。这些文件多半在它们公开的 Handbook 里面也有记载。
上一章我们谈到了远程团队的招聘，这一章我们来谈谈团队文化。
远程团队，因为少了「空气」。更依赖的是「自律」「协作」「制度」「互信」去营造工作气氛。
所以，远程团队比一般的团队，更要求文化、价值观问题。
毕竟，在一个比平常更少沟通机会的公司，如果团队默契不佳，各自为政，效率低落。
那么组织分崩离析是理所当然且迅速的事情。
在写这本书时，编辑问了我一个很好的问题。所有工作与所有程度的工作都适合导入远程吗？
答案是「不是的」。
我很认真的思考以后，发现其实只有某些特定类型的公司，较适合远程工作。
创作、教育、服务、出版类。这一类工作比较容易导入远程工作的原因，是因为这些类型的工作，以前被视为不可切割。但实际上，只要善用现代工具与较好的沟通技巧，转换成非同步工作，让工作者抓回工作主控权。
反而能带来远比在办公室高的效率。而且能够超越地域限制，招聘到更高品质的同事。
某一些类型的工作，如强行导入远程工作（如金融类），反而资安上的成本会远较于在办公室的成本高上不少。
我的朋友因为疫情的关系。公司也在做意见调查，考虑未来转入 Remote 工作形式。但出乎主管意外的，资深的同事纷纷赞同远程工作。资浅的同事却不是很感兴趣。
他很好奇为什么有这样反常的现象。
我说，资浅的同事不是很感兴趣的主因在于：
- 怕管不住自己
- 公司还有很多需要跟前辈贴身学习的技巧
- 缺乏拆分工作的技巧
- 缺乏沟通的技巧
所以它们十分害怕转入远程工作。怕自己进入远程模式，反而进入了一个低效率的办公模式。
而资深同事非常乐意，是因为它们并不会有这样的困扰。在家上班反而还能让它们屏蔽更多从办公室带来的干扰。
其实，在实务中。远程团队其实也是不太适合有资浅者参与的。原因是远程团队比较像是一个讲究节奏韵律的协奏乐队。很注重各成员的自律、交棒接力。万一有成员频繁掉球，容易在远程环境里面，损失被放大。
如果你的团队里面有不少资浅工作者。我建议还是让它们尽量集中在一起上班较为合适。